2009年3月7日，新醫改方案塵埃落定。衛生部部長陳竺表示，于“兩會”后出臺的新醫改方案，將徹底切斷公立醫院以藥養醫的狀況。

“醫療第三方第一人”趙國雄用“麥當勞”來打趣國內的醫療市場：看上去有幾萬家飯店，其實只有一家，都是麥當勞的分店而已，相互間沒有競爭，只有營業區域的區分。當前，國內公立醫院的收入有公共財政投入、社保以及個人醫療支出、藥費加成三條渠道。藥費加成也即以藥養醫，是眾多的“麥當勞”們無需競爭便得以舒服過日子的“不二法門”。

新醫改方案的劍鋒直指于此，勢必觸動既有的利益格局，而復雜的利益糾葛一直是我國醫改難以逾越的障礙。新醫改能否破除“麥當勞”們以藥養醫的利益堅冰，尚是個未知數，而在幾近壟斷的公立醫院背后，臺資醫院“不一樣”的經營模式就顯得愈加醒目，而更能引發我們的思索。

醫藥分離

臺資醫院市場化運作的最大亮點在于，他們有著一套成熟的剛性體制來杜絕“大藥方、大檢查”，在醫生與藥物供應商之間建起了一道不可逾越的鴻溝，從而實現了藥與醫的徹底決裂。

南京明基醫院副執行長江明洲在接受采訪時談到：明基醫院有著嚴格的藥物供應管理流程， 醫生開藥都是只提成分，不提廠商，同時，醫生所開處方則會送醫院藥委會檢查、監督，鑒別其中是否有藥性重復的藥物、藥物與疾病的適用程度，以及藥物劑量是否合適。

明基醫院的進藥過程被拆分為諸多環節，一人列出所需藥物的品種，另一人與藥品供應商洽議價格，具體采購則有第三人承擔，藥品進庫再換人驗收。沒有一個人負責全程，藥品供應商的回扣可謂是“欲送無門”。

而廈門長庚醫院賦予了藥房更大的話語權：患者拿到的藥，要經過藥房4道審核程序，看處方、藥品、藥量是否準確。藥劑師還可根據自己專業判斷處方中藥品種類、劑量是否合適。如果不合適，藥劑師有權對處方提出修改意見。一個成熟的藥劑師對各種藥的藥效、不良反應、化學物理成分掌握的知識更為豐富，他們對醫生開出的處方進行把關監督，這無形中大大提高了藥品的透明度。

藥品的高額回扣率一直是國內醫療市場無法根治的“毒瘤”，“讓看病不再難，看病不再貴”在巨大的利潤面前一次又一次地變成了形式和口號。而臺資醫院的醫藥分離制度，讓患者看到了剔除這個“毒瘤”的一種可行性方法，“藥物回扣”在制度的高壓線下變得不能肆意妄為，一旦發現醫生違規，直接開除沒商量。在這方面，臺資醫院的確有著豐富的管理經驗和強硬的執行力度。

醫管分開

臺資醫院倡導“平價醫療、周到服務、視病猶親”的宗旨背后，還有一套嚴格的“醫管分開”制度，醫院的企業管理和各項醫療事務分別由不同的院長掌控。

在長庚醫院，日常營運工作是由總管理處負責。總管理處的工作人員負責醫院內部的物料與儀器采購、資金調度、工程營建、發包與績效考核的統籌運作，醫院的其他成員只需要專注于本身醫療照護的工作，大部分的重要權力由總管理處統攬。

在業務的管理方面，依照企業的事業部形式建立科系制度，采用產銷一元化與責任經營的原則，如此一來，各個科系就能夠配合本身的組織編制、診療程序、產品結構等需要，全盤規劃經營目標，統籌整體的診療、教學和研發，從而最大限度地節約了運行成本。醫院還透過規模擴張、強有力的采購機制，以及各成本中心點點滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價格，使看病從“根”上便宜了起來。

同時，長庚醫院啟用“醫師診療費”制度，也可有效地遏制“紅包現象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來，再以一定比例進行分配。醫院根據各個績效項目：任職時間、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照一定比例重新分配收入，“收入透明化”在臺資醫院十分普遍。

明基醫院在“醫師診療”基礎上又增加了“主護護理”機制：病人收治伊始，便有一個護士專門護理，全程負責，對病人的情況了然于胸。在普通病房，一位護士會負責7位病人，護理病人打針、吃藥之外，扶病人上廁所，給病人打開水、熱飯菜、換衣服等雜事，也都當仁不讓。移交給夜班護士前，必須每天詳細告示病人的情況，才能換班。而在ICU病房，一位護士只需要專門護理一位病人。

在責權明確，醫管分開的制度下，醫院的每一位醫護人員除了各司其職以外，還有更多的時間、精力與患者一對一的交流，“環境舒服、態度好”，記者在明基遇到的一位患者如此說。

“鯰魚”來襲

20多年前的臺灣，公立醫院占到80%，政府投入不足導致醫療資源供給短缺，“以藥養醫”的公立醫院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫療價格令患者不堪重負，醫患關系緊張得一觸即發，惡性循環已是積重難返。

1983年，民營資本進入醫療體系，“塑膠大王”王永慶以其父之名興辦了長庚醫院，取效美國醫院模式，兼以臺塑集團企業式的效率管理經驗，以患者為中心，實行主治醫師責任制，經歷3年的虧損期后，臺灣長庚醫院最終獲得每年15%的利潤率，成為臺灣最賺錢、同時也最令病患滿意的醫院。

臺灣各大企業集團則紛紛效仿，民營醫院一時風行。面對民營醫院的強勢競爭，臺灣公立醫院的市場份額不斷下降，最終被迫改革，以著名的臺大醫院、臺北榮總醫院啟動改革為標志，臺灣的醫療服務業就此提高效率，進入了良性競爭，醫療風氣為之一新。至今，島內80%的醫療份額為民營醫院占據，公立醫院僅占20%，和改革前實現倒掛。“長庚模式”在臺灣引發的“鯰魚效應”非同凡響。

作為島內最賺錢的醫療體系，長庚在臺灣擁有7家分院。2008年5月，廈門長庚醫院和南京明基醫院相繼落戶，與此同時，眾多臺資大鱷也紛紛進入內地醫療市場：聯新集團涉足上海、旺旺鎖定長沙。“鯰魚們”能否攜帶著臺資醫院成功的經營理念，在內地幾近壟斷的公立醫院中分得一杯羹，甚至引發“鯰魚效應”？

“鯰魚”之惑

長庚醫院是在臺灣醫療大衛生體制背景下發展起來的，管理系統的位移難免會有點水土不服。在臺灣衛生體系中，醫師和醫院是雇傭關系，醫師不能兼職。而內地醫院的醫生則可以“轉診”，還有科研、教學的機會，另外，相對穩定的職位、不菲的退休金，都是內地醫院的優勢。

出于各種原因，專家不愿意去民營醫院工作，這極大地掣肘了臺資醫院的發展。畢竟，看好病才是最重要的，相對于良好的環境和優質的服務來言，病人更看重的是專家效應。人才梯隊的建設，是制約臺資醫院發展的一大瓶頸。同時，長庚的看病模式也面臨著內地患者習慣的考驗：長庚醫院看病、檢測、復診采用預約制，這不符合大陸患者習慣——人們更喜歡來一次就把出診、檢測、診斷都完成。

相比醫療習慣、管理程序而言，生存壓力更是臺資醫院需要面對的。在臺灣，王永慶所辦長庚醫院一直采取財團法人形式即屬于“捐贈”、“慈善”性質，而在大陸的法規中，還沒有財團法人的概念，而對于社會資本包括外資開辦非盈利性醫院的政策，也并不明朗。在醫療領域，中國的很多公立醫院隸屬大學，一些醫療設備進口可以享受“科學研究和教學用品免征進口稅”規定，但是對于臺資醫院來說，進口儀器繳過關稅后的價格有些是在臺灣購買的2至3倍。畢竟，鯰魚也好，沙丁魚也罷，“盈利”才是永恒的主題，3年免稅期之后，臺資醫院需要面對的是更大的生存壓力。

“以非營利的模式來運行營利醫院，見效不會很快，這點我們早有準備。”臺資醫院的一位負責人這樣告訴記者，“我們對于醫院未來的盈利模式很有信心：首先由病人口口相傳來積聚人氣，同時引進多元股東，將特需醫療與平價醫療控制在2:8的比例，以利潤豐厚的特需醫療來回哺服務大眾的平價醫療。”

臺資醫院攜帶著“不一樣”的管理經驗，落戶內地醫療市場，對國內僵化、壟斷的醫療系統起了一個小小的撬動作用。雖然目前看來，臺資醫院還沒有對公立醫院形成沖擊，“鯰魚效應”也未顯現。然而，衛生部副部長馬曉偉首次披露的新醫改中關于民營醫院的一段文字，讓我們對“鯰魚”的未來充滿了巨大的想象空間：民營醫院在醫保定點、科研立項、職稱評定、繼續教育等方面與公立醫院享有同等待遇。在服務準入、監督管理等方面一視同仁，鼓勵社會和民營資本舉辦非營利性醫院。