重慶醫科大學附屬第一醫院院長。 自1983年畢業于重慶醫科大學后，一直在重慶醫科大學附屬第一醫院從事外科臨床和基礎研究工作，尤其擅長乳腺癌的診斷和治療。

不論是做中法醫學交流的引路人，還是做重慶市最大一家醫院的領路人，任國勝都將其視為自己的使命而踐行著。

這是個渾身散發著激情的人。

面對記者的提問，他會默默地、專注地聆聽，讓人感受到知識分子的溫文爾雅，輪到他說話時，則顯得真誠而又充滿激情。

這是一位知名的乳腺癌專家。自海外學成歸來以后，他徹底改變了西部治療乳腺癌單純切除乳房的理念，而是通過把乳房切除和乳房再造結合起來，還給患者一個全新的乳房。中國西部第一例雙側乳房重建就是由他完成的。

當然，這也是一個幸運的人。1996年回國，從普通醫生做起，十年光景，他成了重慶市最大的一所醫院—重慶市醫科大學附屬第一醫院的院長。

這個人就是任國勝，一個儒雅的中年男人。

坎坷求學路

“整整經歷了3年，我才拿到出國的簽證。這3年把我想出國求學的激情都快磨光了！”任國勝現在回想起十幾年前出國深造的經歷仍然十分感慨。

做一名好醫生一直是任國勝的一個夢想。

為了圓自己的夢想，任國勝報考了重慶醫科大學，并以優異的成績在畢業后留在了重慶醫科大學附屬醫院。

“當時能留在附屬醫院是一件挺不容易的事，這也是對我學習成績的一種肯定。”任國勝回憶道，“所以能留在附屬醫院工作讓我興奮不已。”

興奮的同時也給任國勝帶來了很大的壓力，因為在這里工作的每一名醫生都在不斷地提升自己，努力做一名有一技之長、值得患者信賴的醫生，任國勝也不例外。

后來，任國勝選擇了去國外留學的方式繼續深造，這種選擇讓他煎熬了整整3年。

“從第一次向法國大使館遞交材料到飛往法國，我一共去了北京5趟！”任國勝回憶說，“第一次材料不合格、第二次材料不合格、第三次把材料遞交法國、第四次拿到簽證、第五次飛往法國，從1990年到1993年，整個過程歷時3年。”

在那個年代，信息交流渠道不通暢是最讓任國勝頭疼的事情，他也為此付出了很高的代價。

“那個年代可不像現在這么便捷，那時我打一個電話、發一個傳真都是需要核算的，因為沒錢呀！”任國勝說到這，自己也哈哈大笑起來，“那個時候，我的工資也就是100元/月，而一個國際長途就是20元左右/分鐘。1分鐘的電話意味著1/5的工資就沒有了。”

這種金錢上的損失任國勝還能承受得住，最讓他受不了的就是當把厚厚的一堆材料遞交給大使館預審的時候，預審人員頗為驚訝地問：“我們的政策已經有了些調整，難道你不知道嗎？”于是，所有申請材料的準備又得重新再來一遍。

任國勝出國求學的熱情被這種信息不通暢所帶來的麻煩不斷地侵蝕著，直到拿到簽證的那一天，他的出國熱情已經消失殆盡。當時他就萌發了這樣的想法：要是有人能為有志出國深造的學子鋪平道路，不再經歷漫長的等待，耗費太多的精力該多好！他希望自己能成為這樣一位“開路人”。

1993年，在把女兒和一筆債務留給太太之后，任國勝踏上了國外求學之路。

中法醫學交流“開路人”

任國勝留學的第一站是法國魯昂，他在被這座塞納河畔歷史名城的美景打動的同時，也被魯昂醫學院醫學家們高超的臨床技能和先進的科研方法所折服。這也更堅定了任國勝要搭建中法醫學交流平臺的決心。

“我把促進中法醫學合作交流視為自己一項使命。”任國勝說道。

任國勝用自己的行動實踐著自己的承諾。他開創了與法國魯昂癌癥研究中心、巴黎IGR腫瘤研究院、斯特拉斯堡大學醫學院及醫院，以及意大利米蘭歐洲腫瘤研究院等機構的學術交流，與這些學術機構一一建立了合作關系，義務性地向這些機構推薦留學生。他不僅推薦本院的醫師，還推薦其他醫院的醫師，迄今已介紹了83位重慶中青年醫師留學法國。

凡是留學國外的中國醫師一般都只能在實驗室工作，而中國醫師在法國可以從事臨床工作，包括分管病人、參加手術等，這在其它西方國家都是享受不到的待遇。

“用我們重慶話說，現在去法國留學真是‘好安逸’呀！我把他們送出去，給他們把衣食住行全部解決好，還給他們找好錢。”任國勝詼諧地說道。事實也的確如此，通過他的介紹和推薦，絕大部分留學人員都獲得了法國提供的經濟資助，包括獎學金或者住院醫生工資。

任國勝一直不懈地開拓發展重慶與法國的醫學交流，這也漸漸獲得了法國醫學界的認同，近年來，先后有60多位法國專家到重慶醫科大學進行學術交流，法方除提供法國醫學專家來重慶講學的費用外，每年還資助重慶醫科大學多名中青年醫師到法國研修。從2005年7月起，重慶醫科大學附屬第一醫院開始接受法國學生參加臨床實習，這樣成批次地接受發達國家學生的見習和實習，在重慶乃至西部尚屬首次。在法國人的眼里，任國勝是一位具有奉獻精神的中國人。也正因為對他的認同，法國已經向重慶醫師提供經濟資助累計達400多萬元。

一位主管法國醫學基金的負責人曾說道：“我們對于任何一個項目的資助一般是4年，正是由于任國勝的努力工作和無私奉獻，所以我們已向重慶提供了8年的資金資助。”

任國勝的中法醫學交流項目目前已初現成果，先期回國的留學人員將學到的新技術已經用于臨床，如目前在重慶醫科大學臨床學院開展的乳腺癌術后乳房再造、經陰道尿道懸吊術治療女性壓力性尿失禁、乳腺癌前哨淋巴結檢測，以及骨髓移植等，都取得了良好的經濟效益和社會效益。

目前，走入正軌的中法醫學交流項目已經不用花費任國勝太多的精力，他現在每年只需要做兩件事：第一，確定每年和法國合作的新方向和新思路；第二，把項目資金爭取回來。

“其實，每年法國人都會把這個項目的資金預留出來，哪怕今年遇到了經濟危機，他們也為這個項目提供了不少的費用，我很感謝他們。”任國勝說道。

當一個人被認可以后，一切事情做起來都會信手拈來。

全終端戰略

2005年，任國勝又有了一個新使命，成為重慶市最大的三級甲等醫院——重慶醫科大學附屬第一醫院院長的接任者。

在任國勝接任伊始，他就提出了要把重慶醫科大學附屬第一醫院打造成與重慶市這個直轄市相匹配的大型醫療機構，他在定位學科建設和人才培養上瞄準了疑難雜癥，盯準了國內外先進的醫療技術水平。

從一組數據中就能看出任國勝要搶占重慶市醫療技術高端的“野心”。2005年，醫院實際開放床位1491張，而醫院目前的開放床位達到了2500張；2005年，門診人次只有近90萬人次，2008年已近150萬人次；2005年，出院病人4萬多人次，2008年，出院病人已發展到近6萬人次。除此之外，醫院還形成了器官移植技術、微創內窺鏡技術、介入診療技術、輔助生殖技術、無痛診療技術五大技術優勢，擁有了重慶市器官移植中心、重慶市神經外科診治中心、重慶市糖尿病中心等重慶市醫療中心23個，綜合診斷治療水平居國內先進行列。

在學科建設上，醫院重點學科數由1998年的4個增加到現在的17個（二級學科），重點學科覆蓋率已達97%。現有國家級重點學科2個、省(市)級重點學科17個（二級學科）、重慶市醫學重點學科10個。

在任國勝看來，這些管理戰術和發展成果是肩負起建設長江上游醫學中心的重任，充分發揮重慶市龍頭醫院的作用所必須的，也是他最為看重的首要使命！同時，在他的心中還裝著另一項同樣重要的使命，那就是更好地履行大型公立醫院的社會責任，對重慶市的鄉鎮醫院、區縣醫院進行幫扶。

“重慶是最能反映中國現狀的一個城市，二元化程度十分嚴重，醫療技術水平參差不齊，我們醫院作為重慶市綜合實力最強的三甲醫院，幫扶基層醫院是我們責無旁貸的使命。”在任國勝看來，承擔社會責任也是作為與重慶這個直轄市相匹配的大型醫療機構的應有之義。

在重慶有句老話：養兒防老，酉秀黔彭走一遭。這句老話是說只要帶著孩子到重慶市的酉陽、秀山、黔江、彭水這四個縣走一圈，孩子就能明白生活的疾苦。從另一個側面也說明了這4個縣是重慶市名副其實的貧困縣。

2006年，當院長之后的第一次下區縣，任國勝就選擇了這4個縣。一遭走下來，讓任國勝感觸最多的就是，在重慶這個二元化結構十分明顯的城市，邊遠山區缺醫少藥情況依然嚴重。雖然國家投入了資金蓋房子、買設備，但是這些貧窮的地方還很缺好醫生。沒有好醫生，房子成了空房子，設備成了閑設備。因此，任國勝當下就和這4個縣的部分鄉鎮衛生院、縣醫院簽訂了免費的幫扶協議，幫助這些基層單位培養技術骨干，以滿足當地老百姓的需求。

“我們做這樣的事情不僅是履行大型公立醫院的社會職責。更重要的是，我們是探索在二元化結構明顯的重慶如何去幫助基層醫院，讓已經成熟的醫療技術服務于更多的百姓。”任國勝說道。

在實施幫扶初期，任國勝也選擇了“請進來、走出去”的方式，對基層醫院的醫生進行為期 3年左右的專科醫師培訓，從而為基層單位培養技術骨干，為人才儲備打下基礎。但是這種方式是遠水解不了近渴，基層醫院對一些專項技術的需求更加迫切。

曾經有一個縣衛生局長向任國勝抱怨道，這一年他們縣的新生兒死亡率高，年初就把全年的指標用完了。任國勝立刻就把醫院最頂尖的婦產科專家派到這個縣，組織將這個縣的全部婦產科醫生召集在一起進行為期幾周的專項技術的培訓。這件事過后，任國勝又重新反思了對基層醫院進行幫扶的方式，認為專項技術的培訓與長期的培訓一樣重要。對基層醫院急救技術的培訓就體現出任國勝在幫扶方式上的轉變。

“基層醫院急救能力不足已經是個普遍現象，但是這些基層醫生卻是最早接觸患者的群體，他們急救能力的強弱直接關系著病人的生命。”因此，任國勝又對他所幫扶的基層醫院逐一進行了急救知識和技術的培訓。

“僅僅提高急救能力也只是治標之策，因為這種能力的提高仍需要一個過程，并不能立竿見影，所以應該建立基層醫院的會診網絡系統。”任國勝認為建立基層醫院的遠程會診體系是當務之急，只不過建立這樣的體系不是憑任國勝一己之力就能完成的，但是他仍然在四處呼吁。

任國勝把自己對基層醫院的幫扶更多地看成一塊“試驗田”，希望能摸索出一套可供其他醫院對基層醫院實施幫扶的套路，從而實現由重慶市大型醫院以分片包干的形式對基層醫院進行培訓的設想，讓更多的百姓在家門口就能享受到先進的醫療技術。

溝通型領導

曾經有人說過，領導者做事有不同的風格。有的領導者具有超凡的眼光和魄力，任何決策無需解釋，決定了就去執行。

這種方式在當時很容易引起很多人的不理解，以至于出現反對、反抗，哪怕時間證明這個決策是正確的。而另一種領導者會在做決策之前，發布信息、傾聽大眾的意見，留出溝通的空間，通過這種方式推行的政策就會少了很多誤解，得到更多的理解和支持。任國勝的管理風格無疑是后者。

從2005年做院長起，任國勝也碰到過一些特別棘手、難以處理的事情，但他認為自己是比較幸運的，在全院職工的理解和幫助下都能得到有效的解決。他的一個重要秘訣就是愿意傾聽員工、同事以及周邊人的聲音，愿意在溝通和交流中解決問題。

“我花了很多的時間去跟人溝通。”任國勝說道，“這種方式最大的問題就是太累了。”

任國勝告訴記者，他最想的就是睡覺，但又不敢也不甘心停下來。他的太太也多次提醒他：你一直在思考醫院的可持續性發展，怎么不研究研究自己怎么才能可持續性發展？

說起這些，任國勝笑笑：“每到周末，我們家電話一響，我就有點緊張，但是我真的很難拒絕我的員工和同事。我現在是人在江湖，身不由己。”

任國勝有時也在反思，是不是也要學會說“NO”，是不是需要改變自己的管理風格，是不是需要重新選擇一種處理事情的方法。

“我的員工是因為信任我，尤其是在非工作時間，能鼓足勇氣給我打電話，說明他們碰到難題了，我為什么不能騰出一點時間來傾聽、來幫他解決呢？”或許，一個人的性格就已經決定了他的管理風格。