耿仁文，南方醫科大學南方醫院院長，教授，碩士生導師。衛生部干部培訓中心特聘教授，全國醫院優秀院長。

 “轉制是大勢所趨，不容商量，我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉制帶來的陣痛。”

在位于行政樓十層的院長辦公室里，耿仁文將房間東側不太規則地斜伸出去的一隅隔成了一方小小的書室。他非常喜歡這里，因為可以愜意地在這兒揮毫潑墨（書法是他的人生一大樂事）。站在窗邊，他可以把南方醫院的角角落落盡收眼底。

他推開窗子，微探出身子，如數家珍地向記者介紹道，那邊是投資1億元修建的消化病大樓，更遠處是幾幢裝修一新的專家教授宿舍樓，另一面則是規劃中即將破土動工的新住院大樓。而窗下的綠草繁花之間，一樹樹火紅的木棉花正開得絢爛，把一片花園般的院區點綴得生意盎然。

 
此時的耿仁文是南方醫科大學附屬南方醫院的院長，所以對他記述的坐標起始于2004年6月他正式接任南方醫院院長之時。不過在此前的23年管理工作中，他前后已經歷了11個領導崗位，從衛生科的副科長到三甲醫院的院長、政委，從大學訓練部副部長到分校政委。他坦言，不同管理崗位的歷練是他人生巨大的財富。

也許正是因為他有著這樣復雜而豐富的背景，當2004年８月南方醫院作為原第一軍醫大學第一附屬醫院，隨大學從軍隊整體移交給廣東省的轉折時刻，耿仁文成了承接這一使命的最佳人選。

轉軌：找準路徑

不難想象，轉制對于穿了一輩子軍裝的軍人來說是多么震撼的大事！失去了軍隊的身份，就要接受地方上相關行政管理機構的監管，從省、市到區級的各種各樣的檢查，方方面面都要應對。更重要的，醫院還面臨著骨干人才可能流失的潛在危機。2004年6月剛剛走馬上任院長一職的耿仁文，轉瞬間就不得不去面對這一巨大的挑戰。

“轉制是大勢所趨，不容商量，我們所能做的就是運用管理的智慧迅速去除轉制帶來的陣痛。”在耿仁文看來，轉制其實也并非洪水猛獸，他甚至覺得利用轉制的契機可以更有力地解決掉醫院發展的關鍵瓶頸。“當時我的內心并不恐慌，相反還很有信心。為什么？一所有著60多年沉淀的大醫院，只要領導得法，捧著金飯碗怎么還會沒飯吃？”耿仁文總結醫院的三大優勢：第一是品牌，第二是綜合實力，第三是具有特區和軍隊的雙重文化，特區的文化特點是“敢為天下先”，而軍隊的文化則表現為“團結、協調，執行力強”。

但是幾個關鍵的瓶頸問題也掣肘著醫院的發展。首先是受到軍隊編制的限制，醫院因每年要完成轉業任務，自己培養的很多骨干不得不流失一部分，加之規模受到編制限制，造成醫院沒有特別突出的專科的現狀；其次軍隊醫院相對比較封閉，在某些理念和方式上與地方醫院特別是品牌醫院相比仍有不少差距。

醫院歸屬廣東省后，人員編制差不多一下子擴充到原來的3倍，以往限制人才引進的瓶頸瞬間被打破了，這讓耿仁文對擴大規模做強特色學科充滿了信心。“院長最重要的職責就是戰略決策，要給大家勾畫出醫院發展的藍圖。轉制光靠講是不行的，體制機制的改革一定要找到路徑，并把領導者的動員號召變成全員自發的積極性。”于是，耿仁文集中精力地做了這樣幾件大事。

首先，立刻調整學科結構，給大家傳遞一個重要信息：醫院從“姓軍為兵”到服務當地百姓，對象變了，因此要以當地群眾的需求為牽引，調整醫院的學科結構。由此醫院分步驟地組建了圍產醫學中心、器官移植中心、新生兒科、血管外科等；立即啟用了投資1億多元為國家重點學科消化疾病修建的消化病大樓，并將與之相關的普通外科、肝膽外科、內窺鏡中心組成以功能為紐帶的學科群；投資數千萬元改進了36間層流病房；擴大了骨科、神經外科、胸心外科、婦產科等科室的病房。另一方面，耿仁文還迅速地組建職能部門，相繼成立了衛生經濟管理科、質量管理科、醫院感染管理科、醫保辦公室等，充實了骨干力量，這些職能科室完善了醫院各部門的職責和工作流程，成為院長了解、掌握醫院各方面情況的得力助手。

另一個更為大膽的舉措，也是耿仁文在眾人質疑的目光下頂著風險與壓力力推成功的一項改革——以分配制度為重點的人事制度改革。改革后的分配制度，每個員工除根據級別而定的工資和各種補貼之外，增加了績效薪酬，這部分根據科室的性質、風險、責任以及病人滿意度等指標確定系數，由院級對科室進行一次分配，而科室有權力進行二次分配，通過政策引導調動起大家的積極性，主動地將“要我做”變為“我要做”。這同樣給大家一個信號：轉制以后醫院更有自主權了，全院的專家和員工也由此看到了領導者的思路和遠見。

“我相信事實的力量大于說服的力量，制度的權威高于領導者的宣傳動員。這是我這么多年來對管理深思熟慮的結論。”耿仁文說道。

質量：精益求精

在經歷了短暫的改制陣痛后，醫院按照既定的戰略——規模運營，特色發展，質量取勝——踏上了發展的快車道。在三者之中，耿仁文尤其看重的是質量，因為他對醫療行業的特點有著深刻的理解：時間上不能等待，過程不能重復，結果不能逆轉。所以，質量當然是醫院的生命線。

一次偶然的機會，他接觸到精益和六西格瑪管理的課程，其以客戶價值為導向、群策群力解決問題、跨團隊合作等嶄新的理念，讓耿仁文有一種久旱逢甘霖的酣暢之感。“人類的管理活動從它一開始就有兩個目標，一個是效率，另一個是質量，精益管理在醫院應用的最大特點就是能夠使病人和工作人員同時受益。”

 短短兩年多的時間里，南方醫院已先后進行了手術室工作流程、門診取藥及出院帶藥等十多個項目的流程再造，并取得了顯著成效。比如，門診病人取藥等候時間從原來的20分鐘縮短到了10分鐘以內，大大簡化了病人出院帶藥所需的手續；婦產科門診完善了預約和分診流程，縮短了病人就醫等候時間，同時醫生的工作效率也提高了40%；手術室進行流程再造后，手術開臺時間提前了15分鐘，接臺時間縮短了20分鐘。“多少年都解決不了的問題在很短時間內就發生了立竿見影的改變，這是精益管理帶給我們的驚喜。”耿仁文感慨道，“我覺得推行精益管理最重要的是促進了文化扎根，很多創新的理念被潛移默化地灌輸并根植到員工的心中了。”

精益管理的每個子項目都需要建立一個多部門合作的項目小組，院長給他們充分的授權，大家就項目中要解決的問題一起分析原因，提出改進的方案，必要時主管領導到場聽取匯報，而且現場拍板，提供項目所需要的一切資源。大家真切地體會到群策群力的作用，因此在項目總結匯報會上，大家自發地唱起了“感恩的心”，邊唱邊流下了激動的淚水。

“全面質量管理與精益管理中‘持續改進’的理念不謀而合，這正是我們最需要的。”耿仁文說。每年各醫院的年終總結，大家總是程式化地匯報一大堆成績，這在耿仁文看來就是“不識廬山真面目”，而精益管理的理念則總是讓人睜大眼睛發現自己的問題與不足，而且總能找到相應的辦法。他繼而解釋說，抓質量必須關注細節，克服缺陷。比如一個病人從門診到入院到圍手術期直至出院有多個環節，實際上它是一個閉合的循環，病人對醫院的整體感受并不是簡單地對各個環節感受加以總合，而往往會看重某個環節中的短板。只有每個環節都爭取達到滿分，病人的總體評價才會高；如果每個醫療服務環節要求是1分而都只做到0.9分的話，乍一看已經很不錯了，但若5個0.9相乘，則只有0.45，等于不及格。

在耿仁文看來，醫院任何改革和管理舉措，其出發點和落腳點，都應體現為病人的價值最大化。為了建立起病人滿意度工程，醫院在醫療場所設立院長信箱，堅持每季度召開全院范圍和科室層面的醫患座談會，還從社會上聘請了不同職業和層面的共23名社會監督員，為醫院的醫療服務質量“做診斷，開處方”。

品牌：“億元科室”

在很多場合，耿仁文都提到他主張用三個視角來看醫院：用病人的視角評價醫院服務和質量，用企業家的視角看待市場定位和市場需求區分，用戰略家的視角為醫院定位。他用理發形象地作比：“你選擇發型是不是要根據你的職業、外形、氣質來決定？如果你要留分頭，是不是就要找個分頭理得好的發型師？同樣，你要根據你的發展戰略來選擇市場，一定是有所為有所不為。”

轉制5年來，耿仁文一直用他的戰略眼光有重點地投入和扶持著消化疾病、血液內科、神經內外科、骨外科、圍產醫學等重點學科，今年，他更要將腫瘤診療中心的資源統籌起來，成立腫瘤質量管理委員會，實行首席專家負責制，為那些不同的患者制定個性化的診療方案。

 “醫院轉制近5年了，我們今年提出要催生幾個億元科室。”敢于叫響“億元科室”，耿仁文的計劃不可謂不大膽。“‘億元’只是經濟角度的直觀表達，實際我是要打造南方醫院的品牌學科。”

對于億元科室的推選，耿仁文坦言不能盲目，首先是某個專業領域有市場需求，同時該專業在南方醫院有著較強的基礎和較大的發展潛力。他笑言：“給點陽光就燦爛的，就集中資源給你搭建平臺；給多少陽光都燦爛不起來的，就暫時把你先放一放。”

當然，在目前的醫改政策環境下，耿仁文也考慮到擴張科室規模與限制過度醫療之間的矛盾。“最根本的原因還是在于政府的投入不足，醫院要在經費缺位和運用市場經濟手段謀求發展的矛盾環境中尋找自己的落腳點，的確很困難。但作為院長我要把握好兩個方面：一是從宏觀方向上力求將服務群眾和提升自身的服務能力有機地統一起來，大醫院最終要靠實力說話；第二要從質量安全和醫保兩方面進行監控，我們所提倡的‘大質量觀’關注的不僅是醫療行為本身，還包括病人承擔費用的合理性、醫學倫理及人性化、個性化等等要求。”

決策：領導藝術

就在耿仁文剛上任南方醫院院長不久的一個晚上，一位準備心臟移植的病人的手術討論產生了巨大的分歧。原本專家們一起討論手術方案，最后變成了是否應該手術的爭論。耿院長得知后立即趕到會場親自主持，聽取了雙方意見后，他平和但果斷地做了3點總結：第一，這個病人的診斷是擴張性心肌病晚期，經過內科系統治療無效；第二，病人有絕對的手術適應癥而沒有任何禁忌癥；第三，目前病人的其他臟器完好但心肌病經內科治療無效，早晚都要接受心臟移植手術，與其等到病人其他臟器不好的時候再做手術，為什么不現在就做呢？

耿仁文的發言直切要害，讓大家覺得茅塞頓開。“這就是領導的藝術，要做到有底蘊的擔當，而不是瞎拍板。瞬間準確判斷的能力對一個領導者是很重要的。”

說起領導藝術，耿仁文就像打開了故事匣子。6年前，他在另一所三甲醫院當院長時，院內的一位知名老專家突然腦梗塞，家屬情急之下擅自請來了一位外地的介入專家。“家屬自己請專家會診當然是不合適的，但我們該怎么辦？我簡要了解了一下當時的情況，迅速在理念上和方式上把這件事變成了組織行為：派分管醫療的副院長接待專家，請他會診，并讓院辦主任安排院方宴請和住宿，同時決定這位專家的往返路費、會診費全部由醫院出。結果專家和病人家屬都非常感動。假如我當時不這么做，后果會非常尷尬。透過這件事，我總結出，作為領導者，要講理論，更要重實踐，而最重要的是領導的藝術。”

耿仁文的領導才能當然不是與生俱來的，他笑說，二十多年前他初登領導崗位時，很多老醫生的兵齡比他的年齡還大。當時一位老首長給他的忠告讓他銘記一生：“最重要的是要出于公心，大膽做事，不求四平八穩，各方抹平。” 所以在他看來，領導者的人格魅力頭一條就是要公正，不能患得患失，否則什么事都做不成。

其次要具備多維的知識結構。耿仁文的閱讀愛好非常廣泛，涉及文史哲經法，他稱之為“非職業閱讀”。他常常能從那些反映歷史人物事件的紀實文學中得到啟發，獲得醫院管理以外的哲學智慧。在他辦公室中占據著一整面墻的書柜中，碼放著很多檔案盒，里面分門別類地收集著各式各樣的筆記本和各種資料，都是他到各地考察、學習的筆記和心得。他還有做卡片的習慣，隨時的閱讀精華或點滴靈感，他都會記錄下來，按主題歸集到檔案柜里。“我絕不是機械地搜集和歸納這些資料，而是將之轉化為管理醫院的實踐能力。”

“作為領導者還要善于運用透過現象看本質這些思維方法進行二次加工，有時候眼見并不為實。做任何事都要講究動機和效果的統一，當一線員工提出建議時，我決定是否采納的出發點就是看其能否達到動機與效果的統一。此外，做決策還要防止按下一個葫蘆浮起一個瓢，更要防止按下一個葫蘆浮起幾個瓢。領導者不能靠拍腦袋搞決策，拍胸脯講執行，一定要經過科學的分析。”

耿仁文喜歡書法，而且寫得一手好行草。在習練書法的過程中，他潛心研究哪些地方該用圓筆，哪些地方該用方筆，哪些地方要濃墨重筆，哪些地方要淡淡而過，哪些地方要筆斷意連......正如他所說的，寫書法的樂趣不僅是以墨養心，以筆抒情，更重要的是體味和提升一個人的哲學境界。