通過對水準原點意義的深度挖掘，他把北大醫院的辦院目標確定為——成為中國醫院標準化樣本。

在北京大學第一醫院（以下簡稱北大醫院），有一間看起來并不起眼的古老花崗巖小屋，在熙攘喧鬧的人群中靜靜矗立，與周圍北大醫院凝練厚重的現代建筑群融為一體。它就是作為北京及華北地區海拔高度標尺的水準原點。

水準原點與北大醫院同樣創建于1915年，同樣坐落于北京的皇城腳下，同樣承載著標桿的意義。

2006年履新北大醫院的劉玉村院長，在穿透醫療市場化風潮甚囂塵上的表象后，將目光鎖定于水準原點。通過對水準原點意義的深度挖掘，他把北大醫院的辦院目標確定為——成為中國醫院標準化樣本，與同規模的醫院風格迥異。

文化聚人

一家醫院的文化與管理者的性格總會存在微妙的聯系。當見到一臉和煦微笑的劉玉村院長時，感慨油然而生。嚴謹的措詞、平和的語調以及偶爾做出的優雅手勢，坐在會客室接受采訪的他，舉手投足間與窗外典雅大氣的醫院建筑群渾然一體。望著窗外新舊錯落的醫院建筑群，劉玉村笑言：“醫院建筑是可以反映醫院文化的，北大醫院建筑的整體色調在新落成時并不炫目，但在經歷滄桑以后也不顯陳舊。這正是北大醫院的風格。”在北大醫院完成學業、留院工作，最終成為掌門人的他，耳濡目染三十余年，對醫院文化有著透徹的理解，并將其作為治院之“常道”。

“北大醫院厚德尚道的院訓，是一輩一輩沉淀出來的，北大醫院人低調、平和、嚴謹的處事風格就是院訓的具體體現。在醫療行業趨向市場化的今天，醫院需要做一些改變，適應社會。但在這家有著近百年歷史的老醫院，不會出現轟轟烈烈的改革。”作為醫院一員，劉玉村的治院之舉總是以尊重文化、凝聚人心為前提。他在上任伊始的5 場座談至今讓人記憶猶新。

2006年6月19日，經過競聘，以劉玉村為首的醫院新領導班子正式開展工作。新班子沒有按常規砸出“三板斧”，而是面對全院28歲至50歲的臨床醫、技、藥人員和中級以上護理人員組織了25場座談會。在座談會上，劉玉村沒有一場的開場白雷同，但每場會談的精髓都在傳達新班子“以人為本，員工至上”的辦院理念，聆聽員工心聲，最終在醫院的未來發展上形成全院共識。在當今社會，以技術為導向的醫院有之，以人才為導向的醫院有之，以服務為導向的醫院亦有之。那么，北大醫院將以何為導向？劉玉村將戰略眼光投向了醫院一隅的花崗巖建筑——水準原點。

“北大醫院應該是出標準的地方，無論是醫療技術、服務、管理，還是醫學人才培養，我們應該成為中國醫院的范本，成為業內效仿的榜樣。從這個意義上說，北大醫院該做全國醫院的水準原點，不求輝煌，只求踏實。”簡單的理念背后，是毛細血管一樣的細節延伸。

在北大醫院，無論預約的患者有多少，MRI檢查是鐵打不動的45 分鐘 / 人次，即使醫務人員不得不加班加點，即使患者因為排不上檢查而流失。因為只有堅持標準，檢查報告才能達到精確，才能在國際學術界占有一席之地。同樣的，CT檢查死守著能拍一次絕不拍兩次的原則，不會為了盈利搞先平掃再增強的把戲。

“這些細節不是我作為院長可以管出來的，而是自上而下共同追求的文化和作風。”劉玉村珍視文化上的統一，并抓住一切機會強化共識。

2009年11月3日晚，對于所有北大醫院人來說，都是一個難熬的不眠之夜。一場懸而未決的醫療糾紛被中央電視臺《經濟半小時》以偏頗的方式放大在公眾面前。作為糾紛的當事人之一，北大醫院即將面臨的雷霆風暴不難預知。

次日清早，滿懷憤怒與不安的醫院員工在病房中看到了西裝筆挺、鎮定自若的院長。一周之后的11月9日，陰雨連綿，一場特殊的升旗儀式在第二住院部東廣場舉行。當身著白衣的全體員工將右手放在左胸前，在劉玉村的帶領下重溫《醫學生誓言》時，很多醫學生時代即在北大醫院實習的醫生定然會想起“授白大衣儀式”。那是劉玉村在擔任副院長期間嘗試的系列改革之一——由高年資醫生為從基礎醫學階段進入臨床醫學階段的醫學生授白大衣。

“面對這種特殊事件，我首先想到的是掌控局面，安定人心，不給社會添亂。穿西裝，打領帶，就是要讓員工看到一個沉著冷靜的院長，讓他們明白應該如何應對危機。升旗儀式是為了用希波克拉底誓言蕩滌員工的心靈，將人心重新引回到治病救人的軌道上來。”劉玉村回憶當時情景，不住感嘆，一場危機，使醫院人心空前團結，醫院多年沉淀的內斂文化，被少有地激發出來。

制度塑人

文化底蘊深厚對現代醫院管理制度的落實是一把雙刃劍。如果制度與文化不相適應，醫院就像一臺古舊的坦克，只是放在博物館里觀賞的龐然大物，難以憾動。深諳此理的劉玉村在制度建設上有自己的想法：“像北大醫院這樣發展了近百年的老醫院，推翻原有的運轉習慣和體系是不現實的，醫院的制度建設要適應醫院的傳統和文化。”

經過認真分析，劉玉村在上任之初選擇中層干部作為突破口，用以破解困擾北大醫院的核心難題——醫療安全和質量。

在他上任前，醫院僅有行政干部周會，而對臨床科室那些聞名全國的大專家、大主任約束不多。他上任以后，著手設立臨床干部周會，將會議時間定于每周五下午4點。并且設定了完善的請假及處理流程。

如此安排用心良苦，一是加強各科室，特別是臨床科室與輔助后勤科室的溝通，通過現場辦公，當場反映問題，協商解決。二是通過巧妙的時間設計，將臨床科主任周一到周五的時間固定在醫院，使主任們把更多的精力放在本院，放在人才培養和臨床管理上。

“外出會診是當前中國醫院，特別是大醫院不可回避的現象，有它積極的一面，不能一棍子打死。但是，如何讓專家們把握好本院與外院的精力分配，需要醫院管理者用制度去引導。”劉玉村表示。

在未實行臨床干部周會的2005年上半年，醫院共發生醫療糾紛67起，其中包括多起醫療差錯和事故。而全面實施周會制度的2007年同期，醫療糾紛減少到44起，其中醫療差錯下降到11起，醫療事故只有1起。醫療糾紛大幅度下降，特別是醫療差錯和醫療事故所占糾紛比例明顯下降。

盡管醫療安全與質量方面的治理成效顯著，仍然不能令劉玉村滿意。“依靠這種抓緊關鍵節點的管理方式只能使醫院醫療質量的指標穩定在一個較理想的程度，很難再有突破。如果想再次突破，必須要細化到具體的工作制度。”循著如是理念，劉玉村在2008年初提出了“三三三一工程”，即三級醫療質量監控、三級會診、三級醫療投訴管理，院長查房制度。

在2009年的醫療質量萬里行檢查過程中，劉玉村曾問一位做了十幾年業務院長的檢查組成員，您醫院一年有多少次會診。那位專家無法作答。然而，他卻可以很準確地回答：北大醫院平均一天有80-100 次會診。

一串很簡單的數字，卻說明了會診制度建立的必要性。“會診是醫院一項很重要的醫療活動，既牽涉到醫患關系、醫療安全，又牽涉到科室間以及醫護人員之間的關系。看似不起眼，其實很復雜。”劉玉村解釋道。

在會診制度沒有建立之前，問題主要存在于發生次數最多的一級會診上。很多科室向兄弟科室發出會診單以后，要么耽誤一兩天才有醫生過問，要么就派出年資較低的醫生，會診作用難以實現。針對這一現象，醫院規定一級會診必須于當日完成，而且必須由主治醫級別以上的醫生進行會診。為了便于監測，醫務處特別設計了會診登記軟件。

在很多醫院專注于經營業績的現階段，劉玉村抓醫療質量仿佛抓上了癮。“三三三一工程”落實一年后，他又將目光投向病歷質量控制。2009年初，他曾經要求醫務部門組織人員進行病歷質量抽查，然而幾個月下來，病歷抽查的數量并不理想。一向溫文爾雅的劉玉村難得地發了脾氣。回憶當時發怒的因由，他笑著說：“我很少發脾氣，上次發脾氣，只是為了表明我對病歷質量的重視程度。現在的病歷質量，是被醫院管理者忽視的一環。但病歷又被時代賦予了特定的意義——法律文書的意義。可以說，教學、科研、臨床、法律，哪方面都離不開病歷。”

為了強化病歷質量監管，他要求相關部門將所有2009年8月產生的出院病歷嚴查一遍，并由此形成并固化了一套病歷質量監管制度。

“實”是在北大醫院院辦工作的史楠對醫院制度落實的評價。在他的記憶中，醫院每年的工作會議上，劉玉村都會提出一句看似平常的主題，但每當年末回首，大家才會發覺，每一個主題都不是空穴來風，更不會半途而廢，而是作為制度融入到北大醫院的管理體系，潤物無聲地影響著醫院的每一名員工。

學科育人

作為西醫醫學在中國發展的標志醫院，北大醫院歷史上曾經有多個“第一”，許多專業學科都發源于此。比如1940年諸福棠教授最早創立了小兒科；1946年吳階平、謝元甫教授首創泌尿外科；1950年王叔咸教授最早建立腎臟疾病專業等。同時，更有很多臨床新技術是醫院率先開展的。然而，繼承了寶貴學科財富的劉玉村卻從容正視一些學科優勢地位的喪失，因為“新時期的醫院學科建設需要新的思路”。

“在這個信息飛速傳播、高度透明的時代，想依賴技術搞學科壟斷是不現實的。即使一家縣級醫院，在短時間內也可以通過引入某一項技術達到領先，但卻不會長久。”在他看來，人才不可能壟斷、技術也不可能壟斷。醫院要做的只是為學科和人才發展提供平臺，讓學科和人才梯隊良性成長，動態更替，而不是追求大而全的舊模式。

“未來同一區域各醫院間的學科發展，一定是呈現互補的態勢。北大醫院作為大型綜合性教學醫院，學科要全，但是，要將精力合理分配于最優勢和最弱勢的學科，因為他們集中了醫院最多和最重要的問題。其余的中間部分，則應適當放手。” 于是，他提出了“抓兩頭、促中間”的學科扶持策略。

為了填補醫院風濕免疫科的空白，他經過充分調研，引入了一名北京協和醫院的專家，提供病房，組建新科室。

“誰都知道發展外科系統科室的效益會更明顯，但是北大醫院作為教學醫院，必須要填補科系空白，而不是單純考慮經濟效益。”對于人才引進，他做得既果斷，又慎重。在他眼里，空降的學科帶頭人是種子，而北大醫院是土壤。為了未雨綢繆，避免醫院舊有文化與新科室文化的沖突，他做足了功課。

首先是了解種子是否能夠適應土壤。在對人才的基本素質和業務能力進行考核后，劉玉村特意將其約到茶館聊天，充分交流，以求更直觀、更全面地了解對方的性格、處世方式、思想品格。

一年生根，三五年開花，十年才結果。這是劉玉村在引入人才時為自己設定的心理預期。“要謀求一個學科的長遠發展，不能急功近利。既要給引入人才的發展提供適宜的土壤，又不能引進一個人，傷了一批人。”

“北大醫院是人民的醫院，是政府的醫院。”無論是水準原點的定位、醫療質量的堅持，還是學科建設和人才引入戰略，都源自他的心理原點——堅持公益。

“在當前公立醫院的運營模式下，選擇堅持公益對院長來說，是一個很大的挑戰。院長既要對醫院員工負責，又要對患者負責，既要收費賺錢，又要讓醫務人員不趨利，其間的平衡點很難把握。”劉玉村期待，既然新一輪醫藥衛生體制改革的目標已經明確，希望各相關部門能夠就公益性的定義達成共識，然后再以此為原則，制定相關政策，使公立醫院改革撥云見日。

領導力自白

◎ 在您的管理生涯中，對您影響至深的人是誰？

劉玉村：我研究生階段的導師才文彥教授對我的影響十分深刻。他是我國著名外科學家、醫學教育家，原北京大學第一醫院院長、黨委書記。從事醫院管理工作多年，管理經驗和人格魅力都很出色。

我在讀研二時，他由于身體原因不再擔任行政職務，但仍然是我的導師。我與他后期的接觸很多是在病床邊。他因病住院，我像對待父親一樣照顧陪伴他，聽他講自己早年的經歷。因為從事行政工作，特別是醫院管理工作多年，所以很多故事里包含著豐富的為人處世、進行重大決策等人生經驗，也有很多北大醫院的人情往事。

當時我只是一名二十幾歲的學生。說者與聽者都屬無心。但耳濡目染，對我后來的管理生涯影響和幫助很大。

在中國的大醫院，要管理好，不僅要有現代的管理思想，建立制度并落實它，還要對醫院文化和傳統了如指掌，并作為客觀規律去正視。就像炒菜一樣，你不能把熟透的食材挑出來，而只能依靠控制火候和翻炒的力度來讓整鍋菜達到最理想的狀態。每當這時，才老師對我講的北大醫院的風土人情便起了很大的作用。人熟、事熟、歷史熟，管理才能做好。

◎ 您如何看待批評，如何獲得真實有效的負面信息？

劉玉村：當領導很容易與外界隔絕，得不到真實的信息。很多周圍的人，對你都是報喜不報憂的。但是，作為領導，一定要時刻保持清醒，認識到一百句贊美也沒有一句批評重要。因為也許僅是這一句批評，卻代表了各個層面的聲音，很多方面的問題。特別是在順境時，在歌舞升平的氣氛中，更要關注，甚至主動尋找負面信息。

聽到不同的聲音，第一反應不應是辯解，而是主動進一步了解情況，虛心接受，否則對方就會望而卻步。

越是自信的人，越能虛心接受不同的聲音，這對領導能力的提高是非常有幫助的。