新官上任的胡萬寧并沒有立刻“點火”，而是以海爾集團的創業歷程為榜樣，循序漸進推進改革。

文子曰：“醫及國家乎？”對曰：“上醫醫國，其次疾人，固醫官也。”

 ——《國語·晉語八》

在中國古代，治國與治身，從來都是相通相濟的。普通醫生，待人的身體失調、疾病發生時才開始救治；中等醫生從預防疾病、調整人的不良生活習慣入手；最優秀的醫者，則從治理國家的大處著手，力求社會和諧，人心順暢。

 
在頭頸外科領域，他是一名醫術精湛、患者為先的好醫生；在醫院管理崗位，他是一位正確決策、人性管理的好院長；作為一名參政議政者，他是心懷百姓、秉筆直言的好代表。從醫二十五年，擔任醫院院長八年，任政協委員、政協副主席參政議政十余年，唐山市人民醫院院長胡萬寧揣著一顆大醫治國的赤子心，循著一條當代醫生的成長軌跡扎實前行。

老院新枝

胡萬寧所在的唐山市人民醫院是一家擁有六十余年歷史的“老公立醫院”。建立之初，她是隸屬日偽政府的唐山市市民醫院；1946 年又為國民黨政府接管，更名為唐山市市立醫院；解放后，第一任衛生部長李德全親自為醫院題名——唐山市第一醫院（后更名為唐山市人民醫院）。

1976 年唐山大地震后，醫院全體員工在地震棚中堅守十三年，與上世紀90 年代醫療市場化、醫院加速發展的時代擦肩而過。

“我從做醫生起就在這家醫院，對她非常了解，親身經歷了她在市場化大潮中日漸衰落的過程。

2003 年，我擔任醫院院長時，面臨的第一個問題便是醫院的重新定位和加速發展。”除了有外科醫生思路清晰、言語簡潔的特點，平和親切的胡萬寧并不是一位強勢的采訪對象，他總是很主動地迎合對方的思路，考慮對方的感受，極易與他人形成互動。

這一性格特征也促成了他與醫院全體員工就醫院再發展問題達成共識：以腫瘤治療為特色，服務中低端患者，圍繞ISO9000 質量體系認證，實現醫院的制度化管理，堅持公益，服務患者。

短短一句話的定位，卻融匯了胡萬寧對醫院二十幾年的了解和感情。“這家老字號醫院，有在地震棚堅守十三年的經歷，員工素質很好，人心很齊。當時每個人都知道，醫院再不發展，再不改變，就沒有出路。偏于城市一隅的地理位置決定了其服務于中低端患者的定位。

而ISO9000 則是醫院完善制度的最好抓手。” 胡萬寧的一席話，仿佛將我們帶回了艱難創業的當年。

管理意識薄弱是老公立醫院的軟肋。肩負管理重任的他并沒有新官上任便點火，力求一步到位，而是以海爾集團的創業歷程為榜樣，循序漸進推進改革。“當年海爾創業之初，對員工的要求是非常基本的，比如不在廠區隨地大小便，不拿車間一針一線。只有從點滴管起，從最基本的制度建立起，逐步強化員工的制度意識，才能形成醫院的制度文化。”胡萬寧解釋道。

面對管理意識薄弱的老公立醫院，他總是把管理者的人格感召力擺在管理能力之前，力求人性化管理，不把人一棒子打死。他笑言，“如果我調到別家醫院，下手可能會狠一點兒，在人民醫院，我做不到。”

然而，在人性化管理之下，他也堅持一個底線：制度一旦建立，是絕對不可以突破的。

醫院院長“柔道治院”的思路很自然地融入到了醫院的制度建設中去，與崗位、獎金、晉升三掛鉤的警示制度就是最好的例證。

當時醫院規定，員工違規，先出示黃牌，待崗培訓，改正后重新上崗；如果屢教不改，則紅牌罰下。制度實施幾年來，由于說服教育工作到位，雖然有千余人被出示過黃牌，真正下崗的卻不多。醫院的制度文化在這點點滴滴的循環中慢慢形成。

培育學科

醫院的管理制度逐步建立起來后，加速學科發展便被醫院領導班子提上議事日程。

“醫院原本就掛著唐山市腫瘤醫院的牌子，但之前學科體系并不完善，發展水平也一般。經過市場調研，考慮到河北北部只有我們一家腫瘤醫院，我們認為以腫瘤學科為特色符合醫院情況，因此決心做好腫瘤學科發展這個系統工程。”胡萬寧表示。

在醫學技術飛速發展、信息高度透明的今天，引進一名學科帶頭人，開展一項新技術，甚至購買一套高端設備，便能使一個學科在短期內迅速獲得效益，風生水起。但他卻堅稱：學科發展是一個系統工程。

“一家大型綜合性醫院，一個有長久發展潛力的學科，必須醫、教、研、防功能完備。提高臨床診療水平是最終目的，但要實現它，離不開科研的興起、教學的推動。”胡萬寧眼中，短期的虛假繁榮只是過眼云煙，他的理想是為唐山市人民醫院筑起堅實的學科地基。

2004 年，醫院通過省衛生廳和教育廳考核，成為華北煤碳醫學院的附屬醫院。2005 年，醫院有了碩士研究生點。盡管起步較晚，但醫院在醫學生中卻獲得了不遜于直屬附屬醫院的口碑。胡萬寧把這些未來的醫生看作播撒的種子：“醫學生對自己的實習經歷會記一輩子，在哪里實習，就會繼承哪里的傳統。醫院用嚴謹負責的態度去對待他們，也是為未來埋下一道伏筆。”如果說教學方面的眼光鎖定于長遠，學術發展的關鍵詞則是開放。

2008 年秋，一場腫瘤學屆的盛會在河北省石家莊市召開，由河北醫科大學附屬第四醫院承辦。為了加強與兄弟醫院的交流，讓科主任和學科骨干們都明確自己的定位和發展方向，胡萬寧組織大隊人馬參會。把自己的學科放到聚光燈下細細剖析，是他此行的主要目的。

“一個學科要發展，首先心態要開放。要敢于正視自己的不足，坦然地進行橫向與縱向比較。所謂橫向，是與同等級醫院比較，我們的優勢和定位應該在哪里。縱向是與上級醫院比較，如果我努力一下，我可以達到何種水平；與下級醫院比較，我可以影響他們什么，與他們進行哪些合作。”他利用一次次學術會議，將醫院的學科骨干推向臺前，促使他們建立開放的學術視野，明確發展方向。

患者為先

無論人性化管理、還是學科建設，其目的都是為了實現人性化、高水平的服務。把患者當戰友，共同與疾病抗爭，是胡萬寧自從醫起便堅持的理念。

擔任管理工作后，他把這種理念融入到醫院的整體工作當中，特別強調培養醫生與患者良好溝通的能力。

在他還是一名普通的頭頸外科醫生時，曾經接診過一位喉癌晚期患者。當患者得知自己必須要做全喉切除手術，術后無法正常發音講話時，脾氣變得很暴躁，堅定地拒絕了手術。面對這樣棘手的患者，他沒有一躲了之，而是反復與患者溝通，向他說明手術后恢復發聲的方法，說明不做手術便會加速死亡的后果。最終患者不但成功手術，實現了長期生存，還與胡萬寧成為好朋友。

從醫二十余年，與他成為朋友的患者數不勝數。走上管理崗位以后，如何讓每一位來醫院就診的患者都和接診醫生成為朋友成為他待解的課題。工作崗位的改變，使他提出的“人性化服務”的內容和力度都得到了擴展和強化。

考慮到患者多來自農村，家屬照護不便，很多患者和家屬在醫院吃冷飯、剩菜，醫院為所有病房配置了冰箱和灶具；看到患者洗衣不便，醫院又購進熨燙機、烘干機，洗衣房設專人每天免費為住院患者熨燙衣物；為了方便患者夜間活動，讓患者住得舒適，醫院為每張病床配置床頭燈，安放雙枕頭，在普通病房也安裝有線電視。

患者為先不僅體現在周到的服務上，臨床診療才是真正的核心。胡萬寧明白，百姓看病貴、醫患信息不對稱是大多數醫患糾紛的根源。上任不久，他便在醫院倡導合理用藥，合理檢查，讓患者少花錢，看好病，并以藥品處方菜單作為制度保證，即將同一適應癥的適用藥品按價格分為高、中、低檔三個治療方案，讓患者根據自身情況自由選擇。強調檢查結果互認，不必要的檢查堅決不做。并要求護理部門配液、輸液一滴不剩，盡可能為患者節約成本。一整套降低患者費用的組合拳擊出后，僅藥品費用，醫院每年讓利便達100 多萬元。

“唐山市的貧富差距較大，在我們醫院體現得尤為明顯。有的老板很有錢，但也有的百姓是賣掉家里的豬、牛、糧食才下狠心來醫院看病的。我們推出處方菜單制度，就是為了滿足不同層次患者的就醫需求，遏制大處方現象。”胡萬寧的眼光總是在向下看，向最底層的農村貧困患者看。

2005 年， 醫院開設了唐山市首個扶貧濟困病房。農村貧困患者在該醫院治療期間，憑醫院發給的就診優惠卡，免掛號費，住院費、CT、B 超和生化檢查費減免20%。僅2009 年，唐山市人民醫院就為患者減免費用97 萬元。

不僅如此，在胡萬寧的堅持下，醫院還將送醫下鄉作為常規工作，配備專門的人員和車輛常年下鄉服務。除了送診療、藥品、設備這些大大小小的“鮮魚”，還搭著“捕魚的方法”——與四十幾所鄉鎮衛生院合作，為基層醫師進行專業知識培訓，提高基層醫療服務水平。

完善基層醫師的培訓制度，成為醫院下一步的工作重點。

“送醫下鄉最終受益的是百姓，同時醫院也加強了與基層醫療機構的聯系和交流，延伸了服務半徑。只有為基層做實事，他們才會支持你，認可你，實現雙贏。”現在讓他擔心的，是醫保制度、基層醫院體制機制與分級轉診的銜接，“只有醫保制度和基層醫院的管理體制與百姓需求相適應，才能引導患者小病不出縣，大病及時轉診。”

2007年6月1日，胡萬寧一篇題為《怎樣讓農民看病不再難》的文章在《人民日報》發表。短短千余字，文風并不華麗，卻是唐山市人民醫院多年踐行不綴的諾言。

詮釋公益

2008年5月12日，正在石家莊開會的胡萬寧和所有參會者一樣，感受到大地的抖動。“地震了！是不是唐山？”他的第一反應是打電話給醫院。

在骨子里胡萬寧理所當然地繼承了唐山人的特殊感情與責任。作為唐山市第十屆政協副主席、九三學社河北省委副主委、九三學社唐山市委主委，他立刻建議市衛生局領導組建醫療隊。得知震級為7.8級后，他趕回唐山，當晚便整裝待發。

兩天后，胡萬寧帶領的醫療隊幾經周折，抵達成都雙流機場，成為第一個到達災區的地方醫療隊。面對前來迎接的成都有關部門負責人，他干脆地挑了兩家最重的醫院。

“在去之前，只聽說有十幾臺手術等著做，一到醫院，我們就傻眼了。醫院周圍的空地上全是傷員，有些開放性骨折的患者，骨頭還支在外面。”面對這樣嚴峻的形勢，醫療隊員沉著應對。一次在室內開會時正好趕上6 級余震，很多當地人都拔腳往外跑，他卻沉著地坐著不動，唐山的醫療隊員也跟著他沒有動。

當記者問他，是不是因為經歷過唐山大地震的原故，他卻笑得開懷，“我的老家是廊坊，因此沒有經歷過唐山地震。當時對我也是第一次。”

在組織醫療隊參與救援的同時，他又受唐山市委市政府的委托，全權負責唐山赴川抗震救災隊伍的組織和協調工作。醫療隊在災區待了18 天，他卻待了40 多天。

“剛開始主要當醫療隊隊長，到后來卻成了聯絡部部長和前線總指揮。”胡萬寧面對雙重職責，一樣做得有聲有色。“民主黨派工作是一種義務和自覺，這既是一種社會責任，也是一種自我價值的實現。”

參政議政難， 還是醫院管理難？面對這個問題，胡萬寧微微皺眉思考，坦然回答：還是醫院管理比較難。“醫院的平臺雖小，卻是一個社會的縮影，要面對的是各種各樣的問題，多頭管理，更加復雜。當前公立醫院普遍面臨的生存和發展問題，更是難上之難。”

“一個國家的發展水平，主要體現在教育、衛生和居住三個方面，最重要的指標是公平性。市場關注富人，主題詞是競爭。政府則要關注窮人，要發揮調節作用，平衡社會矛盾，解決公平問題，而不是追逐市場。一次分配靠市場，二次分配靠政府。”擁有多個社會兼職的胡萬寧，比普通醫院院長的視角更開闊，他習慣于用廣義的政治經濟學理論，思考醫療行業的問題。

“現在國家對醫療行業的投入更側重于補需方，強化醫保，但與此同時更應考慮，如何讓大型公立醫院有動力把醫療資源消耗降下來，否則醫保的保障水平難以提高，百姓仍然不滿意。”在胡萬寧看來，公立醫院的公益性是必須堅持的。這種堅持不僅要靠醫院院長，更要靠政府的政策引導。

領導力自白

您認為吸引或留住人才最主要靠的是什么?

胡萬寧：我認為良好的人文環境是吸引人才、留住人才的關鍵所在。單位要從優化人際環境入手，營造團結協作、友好和善、彼此寬容的人際氛圍，形成相互信任、和諧融洽、彼此尊重的人際環境，并且充分尊重人才的專長和個性特點，盡量做到用人所長、用人所學，為各類人才提供施展才華的平臺，發揮人才的潛能和專長，讓人才盡量在最合適的位置上發展，讓人才資源得到最有效的配置，使員工體驗到一種真正的民主氛圍，讓員工對單位和工作產生認同感、成就感、知遇感、歸屬感和榮譽感，從而形成內在的持久的凝聚力。

您認為成功領導者具備哪些共同的品質？

胡萬寧： 我認為一個優秀的領導者應該有智慧，有魄力，有能力，這是領導者之所以優秀的基礎，是領導者個人權威的本質體現。其次一個優秀的領導者要善于包容，這主要表現在：對下屬“過失”和“不敬”善于包容，會“用人所長，容人所短”；不嫉賢妒能，為有才能的下屬提供力所能及的發展條件和發展空間。此外領導者要善于“親和”，平易近人，要使下屬覺得自己易于接近，敢于接近；同時，親和力也有利于領導者與下屬的溝通，使領導者及時調整自己的管理策略，從而達到真正的成功。